Desde que somos conscientes de la dimensión de la recesión, las fusiones de las fundaciones ha aparecido como una alternativa hacia su propia sosteniblidad y supervivencia.

Las razones son de sobra conocidas, pero aquí las volvemos a apuntar:

1. La alta dependencia del sector público en la financiación de las fundaciones, con una financiación púbica en caída libre
2. La “burbuja de las fundaciones y del sector no lucrativo” con un incremento del 22,48% durante el perído 2006-2009 y un ratio de 1 fundación por cada 27 habitante
3. La dimensión: un 23,3% de fundaciones con presupuestos inferiores a los 30.000€ y el 65% inferiores a 500.000€
4. El 25% de fundaciones están inactivas

Estos son algunos de los argumentos y datos que nos llevarían a afirmar que el futuro del sector de las fundaciones pasa necesariamente por entrar en un proceso de reconversión en el que las fusiones serían una de las estrategias a seguir.

Las fusiones en las fundaciones no son moneda común ni en Europa ni en España, dónde de momento brillan por su ausencia. No es el caso de Gran Bretaña y USA dónde desde hace años hemos visto procesos de fusiones estratégicas, en las que 2 organizaciones altamente complementarias o competidoras se fusionan como mecanismo de cumplir su misión. En este ámbito estaría la reciente fusión de la Funación Ortega y de la Fundación Gregorio Marañón.

Frente a estos modelos, lo que quizá tendremos enfrente en España será un modelo de fusiones defensivas, en las que las fundaciones toman esta decisión como última alternativa antes de desaparecer. Son defensivas en la medida que buscan la supervivencia o la sosteniblidad más que el propio desarrollo de la fundación.

¿Cuáles son las barreras y por que es el momento de las fusiones? La mayoría de las fundaciones que conocemos tienen relativamente pocos años de vida, menos de 30 años, y su fundador sigue diendo su presidente o su director. Fusionar una fundación supone una renuncia a una fundación que han visto crecer como a un hijo y al que les cuesta mucho abandonar.

Por otra parte, la fusión implica también una reconversión de los recursos humanos, especialmente en los cuadros de dirección: ahí hay la otra parte importante de las resistencias. Por tanto, el patronato y de la dirección de la fundación, que son los primeros que deberían impulsar un proceso de fusión entre fundaciones, son al mismo tiempo los que presentan mayores resistencias y actúan como freno.

El personalismo es una de las barreras clave en los procesos de fusiones, pero éste carece de razón de ser objetiva cuando la mayoría de los recursos de la fundación son de origen público y el análisis de impacto de la actividad de la fundación pasa a ser el criterio para financiarlas.

Las fusiones de la fundaciones, como la de las empresas, son complejas de gestionar: tienen impacto en aspectos internos críticos, desde las diferentes culturas organizativas, la gestión de recursos humanos o el voluntariado, los sistemas de información, la contabilidad, junto con elementos externos propios de nuestra actividad y requieren de un apoyo profesional externo.

Junto a las fusiones, en España hoy se habla de la colaboración entre las organizaciones, como si no hubiera sido un tema necesario hace años: la colaboración permite compartir determinados servicios comunes, como contabilidad, recursos humanos o tecnología. Nos permite ser más eficientes como organizaciones, pero no es un cambio estructural como el que requiere al situación actual. Muchas veces estos procesos iniciales de colaboración dan lugar a fusiones.

El gráfico de la Piana, nos lo sitúa con claridad:

La duda, es si con un sector tan dependiente del sector público habrá tiempo de colaborar para fusionar a medio plazo, o entraremos ya en el proceso de liquidación de fundaciones.