Artículo publicado en la revista Compromiso Empresarial

Las empresas multinacionales españolas han implementado en los últimos años estrategias corporativas de internacionalización en las que han tenido que conjugar la adaptación de la gestión de sus productos y servicios a los mercados locales de cada país, con la integración y vocación de empresas globales. Esta adaptación ha sido rápida en áreas de la empresa como operaciones, productos y sistemas de información, mientras recientemente se empiezan a consolidar otras áreas como la marca, la reputación corporativa y, sin duda, las propias políticas de RSC. La integración de estas áreas no es baladí ya que aspectos como los derechos humanos, el compromiso con la sociedad o el impacto medioambiental sólo tienen sentido en una escala global si se refuerzan en las prácticas locales de la empresa.

Sin embargo, el análisis detallado de la inversión social de las empresas multinacionales españolas lleva a reflexionar hasta qué punto esta tensión y equilibrio entre la inversión social local y la estrategia global son una suma que genera valor para la empresa, reforzando su marca y reputación corporativa global, o se limita a generar valor sólo en el mercado local.

En estas líneas se analiza esta tensión y equilibrio entre la dimensión global y lo local en el ámbito específico de la inversión social, sin voluntad de pontificar, dadas la limitaciones de la visión externa y teniendo en cuenta que los responsables de RSC y reputación corporativa de las empresas son los únicos expertos en este ámbito enfrentándose cada día a esta tensión e intentando lidiar con ella.

Una reflexión de estas características sólo puede tener sentido en la medida en que se apoye en casos concretos, para lo cual se van a analizar las actuaciones de Grupo Santander y Grupo BBVA, sin que el orden de exposición tenga ningún significado relevante. Para realizar esta reflexión y fundamentarla, se ha trabajado con la información de las dos empresas reflejada en sus propios informes de RSC, de sus fundaciones, y en la información disponible en las web de cada país de sus filiales o delegaciones locales.

EL GRUPO SANTANDER

El Grupo Santander ha realizado un esfuerzo importante para consolidar su marca en términos globales del que el patrocinio de la Fórmula 1 sería el ejemplo más claro, a pesar de que no parece que haya un interés público detrás que justifique su inclusión como inversión social. Sin embargo, la integración local de la marca Santander en todos los países es un valor añadido nada despreciable.

La inversión en universidades y en concreto en Universia es, sin duda, el buque estrella de la estrategia de inversión social del grupo, con un presupuesto de 88 millones de euros en 2009; el modelo, ya probado con éxito en España en los años noventa, se ha desarrollado en Iberoamérica con un fuerte impacto tanto en términos de visibilidad, reconocimiento y creación de valor. Igualmente, Universia supone un éxito también en términos comerciales, ya que invierte en los futuros titulados como potenciales clientes a medio plazo de sus productos financieros.

El modelo de inversión social de Santander Universia tiene, por otra parte, una importante ventaja competitiva: es la única empresa global que ha hecho del sector universitario el eje de su inversión social, al mismo tiempo que consigue posicionarse y vincularlo con la estrategia comercial del grupo. Quizá otra ventaja que ofrece el modelo Universia es precisamente la capacidad de integrar en un único proyecto la inversión social tanto en España como en Iberoamérica, sin grandes adaptaciones a cada país.

Pero una de las facetas más críticas para el banco parece ser la inversión en acción social, donde el grupo tiene más dificultades para sumar su estrategia local con la global: la inversión en acción social es por naturaleza local, con una profusión de agentes y actores que dificulta homogeneizar y crear sinergias. En este sentido, el Santander no parece tener una o varias líneas estratégicas que integren y den valor global al conjunto de actividades de inversión en acción social que desarrolla.

Hay que destacar, sin embargo, que el modelo de acción social a través de microcréditos como “Un techo para Chile” se ha ampliado a Argentina, en lo que podría ser un primer intento de crear sinergias estratégicas de abajo a arriba con posibilidades de extenderse a la región.

Hay tres retos que quizá el Santander aún no ha resuelto:

1. Definir una estrategia de inversión social en el área de medio ambiente, que actualmente representa sólo el 6% de la inversión en el epígrafe de acción social (ver gráfico adjunto), y decisiva en países como Brasil con una alta sensibilidad medioambiental y clave como unidad de negocio del grupo.
2. Integrar la Fundación Banco de Santander en la estrategia global del grupo; ahora mismo la fundación parece una institución alejada de los objetivos corporativos, centrada en el “doing as usual”.
3. Definir, adaptar y ejecutar su estrategia de inversión social en un entorno muy maduro como es Gran Bretaña, en el que la cuota de mercado del 10% que ostenta del banco va a exigirle una apuesta imaginativa, rigurosa y significativa.

La tradición y cultura anglosajona de community giving y charitable grants del sector empresarial, más propia en España de la obras sociales de las cajas, y su integración en una estrategia corporativa global va a suponer un reto para Santander UK, para Sovereing en Estados Unidos y para el propio grupo.

EL GRUPO BBVA

El Grupo BBVA ha seguido una estrategia claramente opuesta a la del Grupo Santander en su modelo de generación de valor para la marca y de inversión social. Por una parte, su estrategia global de marca mantiene nombres diferenciados según país, como es el caso de Bancomer en México o del Banco Francés en Chile, que se trasladan también a su modelo de inversión social en el que mantiene un amplio grupo de fundaciones y programas especializados.

El resultado es una cierta profusión de iniciativas bajo el nombre BBVA compartido con la marca local, junto a los programas específicos con identidad propia y más o menos consolidados, como sería el caso de la Fundación Microfinanzas. El esquema es el siguiente:

• Fundación BBVA.
• Fundación BBVA Microfinanzas.
• Fundación BBVA Bancomer.
• Fundación BBVA Banco Provincial.
• Fundación BBVA Banco Francés.
• Fundación BBVA Banco Continental.
• Fundación BBVA Compass.
• Niños adelante, programa regional para la educación.
• Ruta Quetzal, programa educativo.
• Adelante con tu futuro, capacitación financiera de adultos.
• Valores de futuro, educación financiera de población escolar.
• Colabora con Haití, programa de emergencias.

Bernarda Ramírez, beneficiaria de “Fondo Esperanza”, la nueva entidad en Chile de la Fundación Microfinanzas BBVA.

A pesar de la complejidad del modelo para un outsider del Grupo BBVA, un análisis en detalle permite visualizar por una parte la Fundación BBVA como matriz e independiente del conjunto, junto a un grupo de actividades integrado en torno a tres ejes principales: a) la educación infantil en Iberoamérica; b) la educación financiera de la población o bancarización, aunque suene mal, y c) los microcréditos como estrategia de acceso a los productos financieros y de desarrollo económico a los grupos más vulnerables. Estas tres líneas de acción se integran con sus propias particularidades en las diferentes fundaciones del grupo, que parecen que están en un proceso de integración global de su actividad.

La apuesta por la educación infantil del BBVA se va a reforzar e integrará su dimensión regional con el acuerdo firmado para los próximos cuatro años con las metas educativas 2021 de la Organización de Estados Iberoamericanos (OEI), a los que el grupo va a dedicar entorno a 40 millones anuales.

Esta voluntad de integración de las diferentes fundaciones y proyectos con la estrategia del grupo se pone de manifiesto en la misma web de la Fundación Bancomer, por poner un ejemplo, al definir sus objetivos en inversión social: “Desarrollar e implementar proyectos sociales con alto impacto social y visibilidad a largo plazo, alineados a los valores del grupo y las estrategias del negocio”.

Sin embargo, hay tres aspectos en los que aparecen las tensiones locales:

• Por una parte la inversión social del grupo en cada país viene determinada como un porcentaje de los beneficios obtenidos en el mismo; esta proporción ha pasado del 0,7% al 1%, según declaraciones recientes del propio presidente del banco en los medios. Este modelo pone de manifiesto que el poder de decisión sobre estos presupuestos recae en el propio país y a su propia estrategia de negocio, lo que podría reducir las potencialidades de generar sinergias regionales e impacto global como marca.
• La Fundación BBVA aparece como una herramienta global de creación de marca y reputación alrededor de los “Premios Fronteras del Conocimiento”, que busca un posicionamiento específico y diferenciado del BBVA, pero quizá escasamente integrada en la actividad de inversión social del grupo.
• Para finalizar, el medio ambiente tampoco aparece como una prioridad del grupo, a pesar de la especial dedicación a estos temas en la Fundación BBVA.

Una primera conclusión del análisis de la inversión social del Grupo BBVA, es que parece estar en un proceso de cambio e integración de su estrategia de inversión social orientada a generar valor, reforzar la marca y la reputación global del grupo, aunque parece que este proceso no es fácil de gestionar. Sin embargo, parecen un acierto los tres ejes en torno a los que va a girar la actividad del grupo –educación de la infancia, educación financiera y microcréditos– y que se complementan y refuerzan mutuamente.

UNA MIRADA AL PRESENTE Y FUTURO

Del análisis de los dos casos se pueden sacar algunas conclusiones extrapolables a otras empresas en procesos parecidos de globalización de su inversión social.

En primer lugar, la globalización de las dos empresas españolas aún es reciente y ello incide en el nivel de integración de las políticas de inversión social. Es también un proceso vivo que dificulta cerrar las estrategias ante nuevas integraciones o adquisiciones, por tanto, requiere flexibilidad.

Además, parece evidente que la creación y gestión de programas propios es una alternativa más eficiente en los casos analizados, frente a otros modelos que focalizan la inversión social en la colaboración con terceros, siguiendo fórmulas del grant living. Tal es el caso de Universia o de la Fundación BBVA Microfinanzas.

Actuar e invertir en sectores vinculados a la actividad de la empresa da más seguridad, garantías de control, negocio, generación de valor para la marca y reputación. Nuevamente, las microfinanzas o la inversión en universidades y en becas a estudiantes tienen estas características. La generación de negocio a través de la inversión social es la mejor garantía de su mantenimiento y desarrollo.

Sin embargo, a pesar de ser la especialidad de ambas empresas, parece que habría que innovar más en productos financieros que respondan a las necesidades de los diferentes agentes de la sociedad civil activos en inversión social y medioambiente, como podrían ser instrumentos flexibles de crédito para la inversión o ciertos modelos de capital riesgo social.

Por otra parte, la especialización en el mercado iberoamericano ofrece ventajas en la medida en que hay necesidades regionales comunes. El reto para ambas compañías va a ser la integración de la inversión social en países como Reino Unido y Estados Unidos, o Turquía para el BBVA. A pesar del consenso generado en torno a la educación como prioridad en Iberoamérica, sorprende que las dos empresas no planteen en España iniciativas de educación, teniendo en cuenta el consenso sobre los importantes déficits en educación primaria y secundaria, como recuerda el informe PISA. Seguramente, el sistema educativo español está ya demasiado estructurado y cerrado como para facilitar a las empresas una apuesta con garantías.

De igual manera el medio ambiente no aparece como una prioridad más allá de su incorporación como criterios de funcionamiento de la propia empresa o de inversión, lo que ya es significativo.

Definiendo conceptos

Inversión social: La inversión social, en este artículo, no se refiere a los fondos de inversión socialmente responsable. Se limitará el concepto de inversión social como el uso planificado, supervisado y voluntario de recursos privados de la empresa en proyectos de interés público con el fin de mejorar las condiciones de vida de la sociedad, utilizando la definición reconocida en este ámbito.

Sin duda, se trata de un concepto limitativo, más próximo a la cultura anglosajona que a la europea, pero muy presente en Latinoamérica, espacio natural de desarrollo de las multinacionales españolas pero también de las anglosajonas. La inversión social, tal como aquí se define, no se limita únicamente a la actividad de transferencias de fondos de la empresa a la sociedad, ya que incluye también aquella inversión social gestionada con recursos y medios propios.

Tensión local y global: El análisis de la procedencia de la facturación y beneficios de las multinacionales españolas que van a ser objeto de análisis ofrecen los fundamentos de esta tensión. Las dos empresas analizadas obtienen en España alrededor del 30% de sus beneficios, siendo el resto de procedencias diversas en los países iberoamericanos, Europa Continental o Estados Unidos.

En ambos casos hay una fuerte concentración en un único país en porcentajes superiores a los de España: Brasil en el caso del Grupo Santander y México para el Grupo BBVA serían ejemplos de esta realidad. Esta lógica financiera de mercado/beneficio/inversión social da un fuerte componente local a las políticas de inversión social de las empresas, reforzada por las diferentes necesidades locales de la sociedad frente a las sociedades europeas.

La celeridad con que se ha producido este proceso de cambio en la estructura de beneficios de las dos multinacionales, ha hecho aflorar la tensión entre las políticas corporativas globales de marca, reputación corporativa e inversión social y la necesidad de adaptarla a las realidades locales o regionales.